Вопрос: Какова доля вашего партнера Владимира Шульги в бизнесе?

Ответ: Ему принадлежит треть бизнеса в ООО «Фокстрот», что входит в структуру «Группы компаний «Фокстрот» (ГКФ). При этом он не является членом ГКФ и никогда им не был. Сегодня ГКФ — это большой коллектив собственников, состоящий из киевских и региональных учредителей.

В: Речь идет о региональных представителях «Фокстрота»?

О: Нет. Они реальные собственники бизнеса «Фокстрот» — техника для дома» (ФТД). Например, доля партнера в Николаевской области — 50%, вторая половина принадлежат нам. То же самое в Донецке, Мариуполе, Харькове, Луганске, Сумах. Всего у нас 22 региональных партнера и четыре киевских учредителя. Эти люди владеют всем бизнесом ФТД, представленного несколькими компаниями. Заявления Шульги о том, что он владеет 33% бизнеса ФТД, — очень далеки от правды. ООО «Фокстрот» — одно маленькое юрлицо, в котором господину Шульге действительно принадлежит 33%. Но ООО «Фокстрот» владеет лишь малой частью недвижимости ФТД — несколькими магазинами.

В: Какова все же доля у каждого из собственников?

О: Доля собственников компании определяется решением общего собрания участников ФТД. На нем присутствуют все учредители бизнеса. Доля утверждается раз в год согласно документам, которые господин Шульга подписал и почему-то умалчивает. Сегодня его доля составляет около 24%. Такие же доли у меня и Геннадия Выходцева (совладелец компании.— Ред.). Остальные 27% принадлежат Георгию Дигаму и региональным партнерам.

В: В чем причина конфликта с Владимиром Шульгой?

О: С моей точки зрения никаких объективных предпосылок для серьезного конфликта нет и никогда не было. Шульга всегда мог отстаивать свою точку зрения, участвуя в работе общего собрания ФТД и наблюдательного совета. Он имеет право управлять бизнесом в соответствии со своей долей и подписанными им же документами. Но господин Шульга присутствовал только на двух собраниях в начале года.

После этого через корпоративного секретаря отказался участвовать в работе собраний. Естественно, у собственников могут быть разногласия по стратегии, тактике, путям развития бизнеса. Обычно это решается путем дискуссий и голосований. К сожалению, Владимир Шульга оказался не готов работать со своими партнерами цивилизованно. Его основной принцип — кто не со мной, тот против меня.

Если говорить о времени возникновения конфликта, необходимо вернуться на 10-12 лет назад. Тогда отношения между нами были нормальными и даже дружескими. Шульга занимался учетом, экономикой и частично персоналом. Мы с Геннадием Выходцевым — коммерческими вопросами и операционной деятельностью. На этом этапе Шульга внес весомый вклад в развитие компании. Но, к сожалению, в жизни некоторых наступают периоды, когда человек перестает адекватно оценивать события, людей, процессы, происходящие в бизнесе и обществе. Думаю, что у одних это связано с переоценкой своих личных качеств и чрезмерной амбициозностью, у других — с состояниемпсихического здоровья. Начало конфликта положила непродуманная, искусственная схема акционирования, выдуманная Шульгой. Схема, которую он протаскивал, используя ультиматумы и дешевый популизм, привела в конце концов к эскалации напряженности между учредителями и потере ГКФ части бизнесов. Затем наступил период, когда работа господина Шульги перестала удовлетворять партнеров, поскольку несмотря на рост компании в 2002 году в учете мы остались на уровне начала 90-х. Результат — хронические проблемы с финресурсами, выполнением долговых обязательств, необъяснимое исчезновение активов у части бизнесов. Следствие — потеря доли рынка. Мы откровенно указали Шульге на провалы в работе и предложили передать часть его функциональных обязанностей более профессионально подготовленному человеку. При этом оставили ему все права собственника. Но, будучи человеком сверхамбициозным и стремящимся к лидерству в компании любой ценой, Шульга не простил такого непочтительного отношения к себе. Верхней точки конфликт достиг в период, когда Владимир Шульга, сумев завязать отношения с некоторыми, теперь уже бывшими высокопоставленными чиновниками, решил, что ему позволено все. В ход пошли фабрикация уголовных дел, запугивание сотрудников и региональных партнеров, проработка рейдерских схем и даже глупая имитация покушения на себя. Сначала мы считали конфликт внутренним делом компании, надеясь на благополучное его разрешение. Сейчас думаем, что действия Шульги направлены на подрыв имиджа компании и ее безопасности.

В: Предлагали ли вы Владимиру Шульге выкупить его долю в бизнесе?

О: Неформальные разговоры были, но до конкретных переговоров дело не дошло.

В: Насколько высока вероятность того, что вам, собственникам компании, удастся сесть за стол переговоров?

О: Сейчас Владимир Шульга хочет разговаривать с нами с позиции силы. Он не готов к конструктивному диалогу. Но если он откажется от деструктивизма, мы готовы к диалогу.

В: Владимир Шульга утверждает, что не получает дивиденды от деятельности компании.

О: Решение о начислении дивидендов принимает общее собрание акционеров. Если остальные акционеры использовали дивиденды в основном на развитие бизнеса, то Шульга — на личные потребности. Он лет пять, как перебрал свою долю дивидендов, потребляя все время больше, чем вкладывал в бизнес. Он будет получать дивиденды, когда погасит недовложение. Такое решение принято всеми акционерами.

В: Кто основной конкурент у «Фокстрота» в формате бытовой техники?

О: Безусловно, «Эльдорадо». Раньше был «Нью-винд» — в 90-х лидер рынка в рознице. Тогда мы только начинали строить розницу. Но «Нью-винд» не сумел развить бизнес. Думаю, по причине того, что проедалось больше, чем зарабатывалось. Ситуация усугубилась проблемами с таможней. Потом прибавилась невыплата по кредиту. Случился банальный дефолт.

В: Каков объем украинского рынка бытовой техники?

О: В этом году — около $4,5 млрд. Это не включая компьютерную технику и программное обеспечение (еще около $1,5 млрд.). По объему отечественный рынок бытовой техники является вторым после рынка продуктов питания.